砸200万开了50家店全亏为什么你的人不行

那里有一个连锁店,这几年迅速占领了市场,铺子越来越大。但是在开店的时候,它常常会发现没有合格的店长。在这种情况下,它就会从原有的老店调来一位业务骨干担任新店经理。请不了一位做过店长的业务骨干来当新的店长,就好像一个从来不当将军的人,突然间让自己带兵打仗,十有八九要打胜仗。果不其然,过了一段时间,新商店没有营业。在这个时候呢?重新安排老商店的店长吧!因此,新店的业绩增长了,但是老店又没有一个强有力的人选来顶替老店经理的职位,老店又不能这样做…好一番折腾。许多中国老板和管理者每天都在重复这样的事情。所以你疯狂地开了50家店,但收入和利润都没有增加。典型的“中国式连锁店”的两难处境是,只有连锁店没有锁,因为没有人可以锁。场地被商家圈来,但业绩却无法锁定。若将一块生意比作一口锅,将一个团队比作一个锅盖,则每口锅必须配上锅盖。与中国式连锁店的做法相比,实际上是试图“用三个锅盖配十口锅”。老板不明白,经营企业是一项系统工程,要使收入和利润翻番,不是简单地把店面的数目翻一倍就足够了,最重要的资源是人才,也就是说,管理者、店长、员工都必须翻一倍。在生意急剧膨胀时,才知道后觉地意识到一个问题:人从哪里来?特别是中间层缺失的问题,使高层的战略不能及时传达到基层,基层遇到的问题也不能迅速反馈给高层。最后,因为从战略到执行这条路走不通,所以战略不能落地,变成空架子。人力资源短缺成为制约企业战略发展的瓶颈,中国绝大多数中小企业也面临着类似的问题。为何许多老板不知道战略落地,业务运作靠人呢?由于许多老板的基本逻辑都是缺乏正确的人才观,没有把人才问题放在战略高度来考虑。您也许要问自己:在进行战略和商业计划时,是否考虑过人才战略?为什么希尔顿可以20年不扩张?2005年我加入希尔顿集团,2008年离开。理由很简单,作为希尔顿集团的中层管理人员,我认为公司发展太慢了。1988年希尔顿集团进入中国大陆,仅拥有一家酒店。在1998年,只有一个品牌,三个酒店。2008

2家品牌,7家酒店。但随后的数据是令人惊讶的。在2018年筹建中,9个品牌,147家酒店,其中410家。到2019年9月,品牌酒店数量达到10家,酒店总数为207家,其中筹建470家。2025年,希尔顿集团希望在华经营规模能达到1000家酒店,15个品牌将全面进驻。根据这组数据,大家是否发现了什么问题?如今,我承认那时我目光短浅。在中国,希尔顿集团的发展速度几乎是乌龟般的速度,在成立20年后才有7家酒店。但后来我才发现,2008年以后,它就像被打了一只鸡血一样,10年间,在华酒店数量一下子从7家猛增到147家。那么问题是:1988-2008的20年间,希尔顿集团在做什么?许多年后,当我重新开始工作时,我发现了几个非常有趣的时间节点:2000年左右,希尔顿集团启动了亚太区人才培养计划——“电梯计划”。在2006年前后,希尔顿集团提出了“本土人才培养战略”,以培养“希尔顿人”离开中国。在2012年前后,希尔顿集团与350所大专院校、技校合作,以产教融合的方式输送人才。那么多年来,他们默默地培养着人才,按照希尔顿集团的战略计划,中国每年新增酒店数量将保持超过50%的增长,这是为什么?没有总经理,也没有优秀的人才,而且这些人都是从中国的土地上成长起来的。“这个团体是一个巨大的财富,”希尔顿为何能成功?一是建立起高效运行的运行体系。在中国的连锁企业,通常只有几家店,有几种标准。而且希尔顿能全面复制,从人、财、物、销路到管理制度,都能统一标准。二是人才培养逻辑不同:人才先于经营。HiltonGroup就是在2000年制定和启动了电梯计划。二十年来,升降机项目从未中断过,无论谁上台,三是对管理者考核的逻辑不同:出绩效更出人才。对于希尔顿集团来说,无论在哪里开酒店,总经理身上都背负着两个考核指标:业绩指标和人才指标。在对日本企业和美国企业进行对比研究后,日本管理学大师大前研一发现了一个有趣的现象:大多数企业在成长过程中都会遇到瓶颈,美国企业资产规模的停滞点是一亿、一亿、一亿美元,只有走完这道坎,它们才能继续成长;而日本企业资产规模的停滞点在一亿美元之前。那是怎么回事?大前研一在对比研究后得出三点结论:一是人才基础不同,二是美国人力资源基础雄厚,注重培养专业人才,而日本企业在人才培养方面没有逻辑;三是企业家的进取心不同,中国企业的坎儿还早些,很多资产规模只有几千万元的企业,人才已经是青黄不接了。为了真正走出人才困境,中国中小企业不应停留在“重视人才”的口号上,也不应重招人才,而应偶尔进行一些培训……这些行为治标不治本。一个真正的经营大师,一定会把人才培养提高到战略高度。微软与谷歌的人才价值有何不同?二十年来,一个问题一直萦绕在我的脑际:在人才价值方面,优秀的企业家和职业经理人到底有何不同?不久前,我听到一则阿里巴巴前 CEO卫哲先生的小故事,深受启发。2009年,马云带领阿里巴巴管理层到美国考察,访问了包括苹果、谷歌、微软和星巴克在内的一批世界级企业。每次去一家公司,考察小组都会问同一个问题:谁是你的竞争者?史蒂夫·鲍尔默,当时的微软 CEO,他在听到这个问题后,一口气讲了45分钟,他自己也承认了微软是如何与苹果、索尼、思科和 Oracle等公司竞争的,以及它是如何赢得市场的。出门在外,马云说过一句话:“这个家伙是‘职业杀手’啊!访问谷歌时,调查小组也向谷歌创始人拉里·佩奇提出了同样的问题。令人惊讶的是,佩奇的回答既非微软,也非苹果,而是美国宇航局(NASA)和奥巴马政府。所以每个人都好奇地问:“为什么?”LarryPage解释说:“如果我们能通过竞争 Facebook和苹果的工程师来提高工资,并提供更多的选择机会,那将是件好事。而美国宇航局的工程师一年才挣七万美元,这是我们的五分之一,但是在人才的竞争中,我们输了。怎么了我们谷歌有一个伟大的梦想,但是美国宇航局的梦想更大——拥抱整个宇宙,做更多有趣的事情,然后把我们最好的工程师挖走。这里的管理人员和职业经理一年能挣几十万美元,因此,奥巴马上台后,美国政府意气风发,许多美国人都愿意从政。其中就包括谷歌的许多优秀管理人员,他们放弃了几十万美元的年薪,接受只有五万美元年薪的政府职位。因此,谁跟我们来抢人,谁就是我们的竞争者,而这两个竞争者是最难对付的。看着两种不同的回答,我仿佛被雷击了一般,忽然想起了之前提到的问题的答案。一般的企业家和管理者都关注的是企业这条显性曲线,而顶级的企业家更关注的是人才这条隐性曲线,第二,走出人才困境:在弟妹战略中,常常会有创业者对我直言:“我们现在的问题不是培养人才,而是另外两个更加严重的问题——一个是招不到人,另一个是留住不了人。为何人才不愿来本企业?为什麽他们不愿意继续做生意?由企业视角转向个人视角,原因很简单,企业并不创造人才价值。假如一个员工进入贵公司时,他的市场价是60分,那在贵公司呆了三五年后,他的市场价会上升到90分吗?在企业面临挑战的时候,同样也是两个企业,如果一个有自己培养的兄弟姐妹,而另一个全是雇佣兵,那请问哪个企业会发展得更好?毫无疑问,那一定是培育弟妹的企业。那么,为什么外资企业会提出这么多问题:谁是你的接班人?谁是你的“备胎”?并非因为他们有忧患意识,而是因为他们很清楚,企业真正的人才是从内部挑选出来的高潜质、高绩效的人才,是从内部培养的。养育本身就是最好的保存,成功者在历史上,靠的肯定是自己的兄弟姐妹。在25年的时间里,黄埔军校培养了近23万军事人才,并在战争中功勋卓著。抗日军政大学在抗日战争和解放战争时期培养了大批军政人才,商业运作也遵循同样的逻辑。世界第一 CEO JackWelch说:“在你成为经理之前,成功的标准是怎样让自己成长;而当你成为经理之后,成功的标准是怎样让其他人成长。”企业界要制定人才战略,为自己培养一支有战斗力的队伍,培养一批与企业同甘共苦、甘于奉献的人才。这个小组里的优秀分子能够慢慢地在道路上跃升,从士兵到将军,从将军到元帅。归根结底,伴随着人才的增值,企业的发展也必然进入快车道。例如,信奉“宰相必起于州郡,卒必至卒伍”的华为,干部约有12000人。华为强调,选拔干部要从基层抓起,没有基层成功经验的人,就不能选拔到基层去干。中国式的人才培养“五大罪状”中,有一类企业家,他们很早就意识到了人才的战略意义,而且愿意投入时间和资源来培养人才,但仍然面临人才短缺的问题。首先,我们要看看真实的故事,我认识了一个公司的董事长,他每年的产值大概是二十亿元人民币。他问了我一个问题:“去年,我到另一个城市去开新厂,一切都准备好了,但派来的一批中层管理人员却不到位。人事经理把派人名单拿来给我看时,我非常生气。本人每年投入两百万元对员工进行培训,亲力亲为,全公司上下1800人,为何我却找不到合适的中层管理人员?相信很多人也有类似的困惑,其根源就在于我们对人才培养的五种认识是错误的。误区1:培训=培养,一年要投入200万元来做培训,可谓费钱。但当我问他:“这两百万是怎么花的?”当时,他告诉我:“让一部分员工去培训,或者让一些教师到企业里去讲课。”我对他说:“这是训练,不是养育。培养与训练的区别是什么?训练只是一次上课而已。你们先去听课,然后再向管理层汇报,这就是所谓的培训。培养是持久性的,它围绕培养目标对人才做全面的规划。设想一下,今天你从大学里招聘了一个管理培训生,你有计划地不断培养他,三年后他顺利地成为部门经理,这就是培养。育苗思维是体系化的,从苗种选择开始:哪种苗种可以育苗?育苗后,如何保证育苗的可持续性?培养要多久?分哪几个阶段?每一阶段的培育内容如何?什么是形式?是谁负责养育的?培养是一个科学的系统,它能保证人才产出的数量和质量。二、误解二:参与=参与,参与与参与并无区别。有一种现象是,很多培训部门的领导在汇报工作的时候,逻辑是这样的:“上个月我们组织了八次培训,总的学员人数是320人,总的学员时间是3200小时,考试通过率是80%。上司听了非常高兴。但是老板真的要这样吗?数据仅表示参与的过程,而不表示产出。公司真正需要的是高绩效的人才产出。若以出勤率和清关率来考核员工,那等于是强迫员工去参加培训。人们来了,心却不来;身体来了,头脑却不去。这背后都是无效的投入,唯有员工全身心的投入到培训中,他要做计划,要做分享,要展示计划,要汇报成果…总之,注重成果的培训,才能使员工真正的参与其中。不要让训练变成一个毫无意义的数字游戏。三、误区三:课程=解药,把两百万的人才培养经费都花在了培训上,这个动作其实暴露出董事长的第三个错误:将课程等同于解药。「老板觉得我们执行力差,所以组织我们全体员工参加「百分之百执行」的培训课程,让我们三天都吃不饱饭。我们都感觉良好,在训练过程中。但是一个星期后,我们又被打回来了.”要经过几次训练才能把病根根除,何其可笑!实际上,很可惜,我发现大部分的培训机构都在扮演课程买家的角色。雇员们缺乏的是什么能力,培训部门就跑到外面去采购。最终,培训部门采购的课程多种多样,而企业的问题又很独特。他们没有一个人给你开过脉,怎么能开解药呢?四、误区四:立即投入=立即产出,培养人才不是闪电战,而是持久战。人材培养就像种庄稼,不能长得太高,也不能用荷尔蒙来催熟,否则种出的粮食就会变臭。公司真正需要的是自然成熟的人才,而自然成熟需要时间、精力、资源的共同浇灌,无法一蹴而就。以上案例中的董事长,他觉得很委屈,因为每年投入两百万元却什么也没投入。可是,当我去面试他的人力资源总监时,人力资源总监也很委屈:公司明年要开新厂,可老板只提前5个月通知他要培养中层干部,5个月就能培养合格的中层了。

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